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aktuelles --- 04.11.2006 ---

RWE - Ein Schlag ins Wasser

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Spülen Sie Ihre Toilette nicht jedes Mal, wenn Sie ein "kleines Geschäft" verrichtet haben! Dieser Appell des Londoner Bürgermeisters Ken Livingston wirkte hilflos angesichts der Wasserknappheit in einer Stadt, die für ihre vielen Regentage bekannt ist. Am 3. April 2006 verhängte das Londoner Wasserunternehmen Thames Water ein Verbot, Rasen und Gärten mit dem Schlauch zu wässern. Bei Zuwiderhandlungen drohten 1.500 Pfund Strafe. Manche Londoner waren deshalb nachts unterwegs, um ihre Pflanzen zu versorgen - und fürchteten Denunzianten. Ein Gartenbesitzer wurde in der britischen Presse so zitiert: "Wenn ich nachts im Garten mit dem Schlauch unterwegs bin und jemand kommt vorbei, springe ich ins Gebüsch."

Auch die britische Königin durfte ihren Londoner Schlossgärten trotz Hitze und Dürre nicht wässern lassen, sodass manche Rasenfläche bald ramponierten Fußballfeldern glichen. Die Queen war nicht "amused", die übrigen Londoner auch nicht. RWE als Eigentümer von Thames Water sah sich heftiger Kritik ausgesetzt. Das "Public Policy Reseach"-Institut berechnete, dass Thames Water jährlich nur fünf Pence pro Kunden zur Erhöhung der Wassereffizienz einsetzte. Und die Londoner „Daily Mail“ veröffentlichte „Steckbriefe“ von führenden RWE-Managern mit der Angabe ihrer Millionenbezüge. Das Blatt machte sie für die Misere der Londoner Wasserversorgung verantwortlich. Im britischen Parlament bezeichnete Umweltminister Lord Rooker Thames Water am 3. Juli 2006 wegen der Wasserverluste durch Leckagen als den „schlimmsten Übeltäter“.

2005 verlor Thames Water 894 Millionen Liter Wasser durch Leckagen. Damit geht mehr als ein Drittel des Trinkwassers zwischen Wasserwerk und Wasserhahn verloren. Zum Vergleich: Die Verluste der kommunalen Hamburger Wasserwerke liegen bei etwa drei Prozent. Mehr als ein Drittel der Londoner Wasserleitungen sind älter als 150 Jahre, stammen also noch aus der Zeit von Königin Victoria. Schon vor der Privatisierung 1989 war das Leitungsnetz von 32.000 Kilometern Wasser- und 64.000 Kilometer Abwasserleitungen reparaturbedürftig gewesen. Aber obwohl die Wasserpreise im ersten Jahrzehnt nach der Privatisierung real um etwa 40% stiegen, investierte das Management kaum Geld in das Leitungsnetz. Die Aktionäre freuten sich über hohe Dividenden, aber nach einem Jahrzehnt ahnten sie, dass die sprudelnden Gewinne angesichts sprudelnder Leitungen bald ein Ende haben würden. Deshalb nahmen sie 2000 hocherfreut das Angebot des Essener Energiekonzerns RWE an, ihre Anteile mit einem Aufschlag von 43% über dem Börsenkurs zu erwerben.

Aber was veranlasste RWE, ein Versorgungsunternehmen mit unabsehbar hohem Investitionsbedarf zu kaufen? Die Antwort hat zwei Worte: global player. In der zweiten Hälfte der 1990er Jahre sagten Finanzanalysten voraus, dass sich mit dem weltweit immer knapper werdenden Wasser große Gewinne machen ließen. Knappheit schafft einen lukrativen Markt, war die These. Bei RWE hörte man dies aufmerksam, denn angesichts der Liberalisierung der Energiemärkte in Europa wurde befürchtet, dass sinkende Strompreise zu Gewinneinbrüchen führen würden. Die Expansion in das „blaue Gold“ war allerdings mit zwei Problemen verbunden: RWE verfügte über keine große Kompetenz im Wasser- und Abwasserbereich, und das globale Wassergeschäft war fest im Griff der französischen Konzerne Suez, Vivendi und SAUR. Um dennoch als „global player“ mitmischen zu können, entschloss sich RWE, bereits international tätige Wasserunternehmen zu kaufen.

Dafür bot sich vor allem Thames Water an, denn dieses Unternehmen hatte in den 1990er Jahren einen Teil seiner üppigen Gewinne genutzt, um seine Wasseraktivitäten auf 44 Länder auszuweiten. Kurz darauf erwarb RWE zusätzlich American Water Works, das größte private US-Wasserunternehmen, und verfügte nun über Beteiligungen und Geschäftsaktivitäten von Chile bis China. RWE stieg mit annähernd 70 Millionen Trinkwasser- und Abwasserkunden zur Nummer 3 unter den „global players“ der Wasserbranche auf. Allerdings trug allein die Akquisition von Thames Water mit 11 Milliarden Euro dazu bei, dass die RWE-Verschuldung auf über 25 Milliarden Euro hochschnellte.

In Deutschland gelang es RWE 1999 gemeinsam mit dem französischen Konzern Vivendi, den Zuschlag bei der Teilprivatisierung der Berliner Wasserbetriebe zu erhalten. Die Stadt verkaufte 49,9% des bis dahin größten kommunalen Wasserbetriebs Europas für umgerechnet 1,3 Mrd. Euro an das Konsortium und übertrug ihm das Management. RWE und Vivendi wurde eine Rendite von 8% auf das betriebsnotwendige Kapital vertraglich garantiert. Die privaten Eigner können deshalb die hohen Verluste der Wasserbetriebe gelassen hinnehmen, während der Berliner Senat als Miteigentümer die notwendigen Gelder zuschießen muss, damit die privaten Betreiber ihre Rendite erhalten können. Auch für die Wasserkunden wurde die Privatisierung teuer. Allein 2004 stiegen die Wasserpreise um 15%. Inzwischen murrt auch die Wirtschaft. Eric Schweitzer, Präsident der Berliner Industrie- und Handelskammer, sprach im September 2004 öffentlich von einer missglückten Teilprivatisierung der Wasserbetriebe.

Glücklich kann auch RWE mit der Situation in Berlin nicht sein. Die Privatisierung trägt alle Züge eines Desasters. Tochtergesellschaften haben statt der erhofften Gewinne Riesenverluste eingefahren, die Kundschaft ist unzufrieden und das Verhältnis zwischen den von RWE und Vivendi entsandten Manager wurde bald frostig. Zunächst war RWE für Vivendi kein ernsthafter Konkurrent um internationale Kontrakte, aber mit dem Kauf von Thames Water veränderte sich auch das Klima in der Chefetage der Berliner Wasserbetriebe. Ein Manager, der nicht genannt werden wollte, sprach 2001 von einem „“Krieg“ zwischen Vivendi und RWE. Die Beziehungen waren zeitweise so schlecht, dass 2002 der damalige Wirtschaftssenator Gregor Gysi (PDS) zwischen den von den beiden Konzernen entsandten Managern vermitteln musste.

Berlin steht auch für das Fiasko des RWE-Wasserkonzepts. „Multi utility“ hieß das Zauberwort des Managements unter Dietmar Kuhnt - der Konzern wollte Strom, Gas, Wasser und andere Dienstleistungen aus einer Hand anbieten und so Kosten sparen. Aber was zahlreiche deutsche Stadtwerke seit vielen Jahrzehnten auf lokaler Ebene leisten, scheiterte international. Selbst in den besten Zeiten des RWE-Expansionskurses glichen die internationalen Versorgungsgebiete für Strom, Gas und Wasser einem bunten Flickenteppich. Große Synergien ließen sich so nicht erzielen. Aber wenigstens in Berlin sollte das „multi utility“-Konzept umgesetzt werden. Mit „Avida“ gründeten die Berliner Wasserbetriebe ein Versorgungsunternehmen für Strom, Gas und Wasser aus einer Hand. Um die Berlinerinnen und Berliner zum Wechseln zu bewegen, hätten allerdings deutliche Preisabschläge angeboten werden müssen. Die wären nur möglich gewesen, wenn RWE billigen Strom geliefert hätte, aber der Konzern war nicht bereit, in einen Preiskampf einzutreten. So wurde „Avida“ 2001 nach kurzer Zeit abgewickelt und mit ihm das „multi utility“-Konzept begraben.

Welche Gründe gibt es trotz solch negativer Erfahrungen für die Privatisierung von Wasserwerken? In wirtschaftlich armen Ländern sind viele Wasserbetriebe in einem desolaten Zustand. Missmanagement und Korruption sind verbreitet, und da viele Kunden (angefangen bei Behörden und Armee) ihre Wasserrechnungen nicht bezahlen, fehlt das Geld für Reparaturen und Investitionen. Während die Metropolen in Afrika, Asien und Lateinamerika rapide wachsen, bleibt der Ausbau des Leitungsnetzes oft weit dahinter zurück. So haben in der tansanischen Millionenstadt Dar es Salaam nur etwa 100.000 Haushalte einen eigenen Wasseranschluss, viele Leitungen stammen noch aus der Kolonialzeit und sind in schlechtem Zustand. Hier und in anderen großen Städten des Südens erreicht nur die Hälfte des Wassers die Kunden, der Rest versickert oder wird illegal abgezapft.

Die Versuche, diese Krise mit Entwicklungshilfegeldern zu überwinden, führten zu unterschiedlichen Ergebnissen. Oft versickerte nicht nur das Wasser auf erklärliche Weise, sondern auch das Geld auf ungeklärte Weise. Weltbank und westliche Entwicklungsministerien setzten deshalb seit den 1990er Jahren auf eine Privatisierung der Wasserbetriebe und verordnen dies den Entwicklungsländern. Internationale Wasserkonzerne sollten nicht nur für mehr Effizienz sorgen, sondern auch dringend benötigtes Investitionskapital zur Verfügung stellen. Allerdings waren die Erfahrungen mit solchen Privatisierungen für alle Beteiligten - auch die internationalen Wasserunternehmen - schlecht: Wo keine ausreichende Kaufkraft besteht, lässt sich kein Gewinn erzielen, lautete eine Einsicht. Bei RWE verlor man rasch alle Illusionen und trat auf die Notbremse. Thames Water beteiligte sich an keinem neuen Privatisierungsvorhaben in wirtschaftlich armen Ländern. In der Entwicklungspolitik gewinnt derweil die Auffassung an Boden, dass die Priorität darauf liegen muss, kommunale Wasserbetriebe effizienter zu machen. Aber daran wird Thames Water sich allenfalls noch minimal beteiligen. Große Gewinne lassen sich mit solcher Beratungs- und Unterstützungsarbeit nämlich nicht erzielen.

In Industriestaaten wie Deutschland ist die Situation in der Wasserwirtschaft anders. Hier arbeiten kommunale Wasserbetriebe effizient. Grund für Privatisierungen ist die Suche der Stadtkämmerer nach Möglichkeiten zum Stopfen von Haushaltslöchern. Berlin ist ein Beispiel dafür. Über die neue Finanzsenatorin Annette Fugmann-Heesing hieß es 1997 in der Berliner Presse: „Sie kam, sah und verkaufte“. Allerdings stößt die Politik der Privatisierung in der Bevölkerung zunehmend auf Widerstand, nicht zuletzt wegen der schlechten Erfahrungen in Berlin. In Hamburg war ein Volksbegehren gegen den Verkauf der städtischen Wasserwerke erfolgreich, in Städten wie Rüsselsheim gaben die Stadtoberen ihre Pläne angesichts des geballten Widerstandes der Bürgerinnen und Bürger auf. Der RWE-Konzern stellte seinerseits fest, dass das Wassergeschäft in Deutschland einen langen Atem braucht, viel Kapital bindet und nur mäßige, wenn auch regelmäßige Renditen abwirft. RWE setzt jetzt stärker auf die Kooperation mit Wasserbetrieben, die überwiegend im kommunalen Eigentum sind. Das könnte funktionieren, wenn nicht zu viele Kommunen "Kasse machen" wollen und alles daran setzen, ihre Wasserbetriebe zu verkaufen.

Zum größten Sorgenfall wurde für RWE London. Die immensen Verlusten durch Leckagen plus eine Dürre zwangen im Frühjahr 2006 zum Handeln. In großen Anzeigen in Londoner Zeitungen verkündete RWE Thames Water „together we can save“, gemeinsam können wir sparen. Aber der Verdacht vieler Kunden war, dass sie Wasser sparen sollten, während das Unternehmen an der Reparatur des Leitungsnetzes sparte. Darren Johnson, Vorsitzender des Umweltausschusses des Londoner Stadtparlaments, prophezeite nach der Veröffentlichung der Sparappelle: „Es besteht die reale Gefahr, dass die Öffentlichkeit die offiziellen Ratschläge, die Wasserverschwendung einzustellen, missachten wird, wenn sie weiterhin sieht, dass das Wasserunternehmen der größte Missetäter ist.“

Um die betagten und überlasteten Londoner Abwasserleitungen steht es eher noch schlechter. Wenn es in London stärker regnet, sind die Abwasserleitungen sofort überlastet, und ungeklärte Abwässer werden in die Themse geleitet, etwa 20 Millionen Tonnen im Jahr. Thames Water nahm 2005 den Spitzenplatz ein auf der Liste der schlimmsten Umweltsünder in England und Wales, die die britische Umweltbehörde aufstellt. 152 größere Umweltvergehen des Unternehmens wurden registriert, eine Steigerung von 17% gegenüber dem Vorjahr. John Perry, der Vorsitzende des Umweltinformationszentrums von Richmond rechnete im Februar 2006 vor: „Wenn große Mengen Abwässer in das (Fluss-)Wasser gelangen, dauert es zwei Tage, bevor diese Einleitungen abgeflossen sind. Das passiert 60 Mal im Jahr, sodass der Fluss Themse 120 Tage im Jahr in einem ungesunden Zustand ist.“

Es ist ein (teurer) Albtraum, ein durch Vernachlässigung marode gewordenes Wasser- und Abwasserleitungsnetz in einer 8-Millionen-Metropole zu erneuern. Deshalb versucht Thames Water in zähen Verhandlungen mit den Aufsichtsbehörden, die Anforderungen an die Reduzierung der Wasserverluste herunterzuschrauben. 720 Millionen Liter (statt über 900 Millionen Liter) Wasserverluste am Tag, so verkündete der Umweltdirektor des Unternehmens Richard Aylard im September 2006, seien ein „ökonomisches Niveau der Leckagen“. Das sehen viele Verbraucher und die Aufsichtsbehörde OFWAT anders.

Zunehmend hat Thames Water Probleme, eine ausreichende Wassermenge bereitzustellen. Der Plan für den Bau eine Brackwasser-Entsalzungsanlage an der Mündung der Themse wurde vom Londoner Bürgermeister brüsk abgelehnt. Das erfordere zu viel Energie, und es sei viel sinnvoller, die Leckagen zu beseitigen. Inzwischen will Thames Water ein 150-Millionen-Kubikmeter-Reservoir für Dürrezeiten anlegen, aber dagegen wehren sich die Bauern in Oxfordshire, deren Felder in diesen See versinken sollen.

RWE lernte auf die harte Art, was es heißt, „global player“ im Wassersektor zu sein: Der Konzern handelte sich rund um den Globus Probleme und Konflikte ein. Und bei all dem entstanden nicht einmal die erhofften hohen Gewinne. 2004 durchforstete der neue RWE-Vorstandsvorsitzende Harry Roels den hoch verschuldeten Konzern darauf, welche Sparten keine ausreichende Rendite erzielten. Erstes Opfer war die Umweltsparte, die umgehend verkauft wurde. Auch die Wassersparte kam auf den Prüfstand. Ergebnis: Die Gewinne der teuer eingekauften Tochterunternehmen reichten mit sieben Prozent nicht aus, um die Kapitalkosten zu decken. Im Energiebereich hingegen wurden 13 bis 17% Rendite erwirtschaftet. Am 4. November 2005 erläuterte RWE-Chef Roels in einer Telefonkonferenz Journalisten: „... ist das Konzept eines weltweiten Wasseranbieters nicht aufgegangen“.

Also begann ein Ausverkauf der Wassersparte, von dem (vorerst) nur das deutsche und osteuropäische Wassergeschäft ausgespart geblieben ist. Die Aufgabe der Beteiligung an den Berliner Wasserbetrieben würde hohe Bilanzverluste verursachen, weil der damalige Kaufpreis überhöht war. Viele der übrigen deutschen Wasserwerksbeteiligungen sind mit Gas- und Stromgeschäften verwoben.

Bei der Verkaufsaktion standen konflikt- und verlustreiche Tochtergesellschaften in wirtschaftlich ärmeren Ländern ganz oben auf der Liste, darunter die Beteiligung an der Wasserversorgung der indonesischen Hauptstadt Jakarta. Thames Water hatte diese Konzession durch einen Deal mit dem damaligen Diktator Suharto erhalten und dessen ältesten Sohn zum Teilhaber des Tochterunternehmens gemacht. Peinlich war dies erst recht nach dem Sturz des Despoten. Thames Water suchte sich neue Geschäftspartner, aber viele Probleme blieben: Die Wasserpreise stiegen zum Ärger der Kunden, waren aber waren trotzdem nicht hoch genug, um umfangreiche geplante Investitionen zu finanzieren und einen Gewinn abzuwerfen. Dazu kamen ständige Konflikte mit Beschäftigten und Behörden. Zur großen Erleichterung von RWE konnte 2006 endlich Käufer für dieses Tochterunternehmen gefunden werden. Der Chef der indonesischen Aufsichtsbehörde, Ahmad Lanti, trauert RWE Thames Water nicht nach: „Thames Performance war schlecht, aber die Tarife waren die höchsten in Südostasien.“ RWE konnte froh sein, mit indonesischen Investoren handelseinig geworden zu sein. Denn inzwischen haben auch andere internationale Wasserkonzerne den Rückzug aus armen Ländern begonnen. Neue Kontrakte werden nur abgeschlossen, wenn reichlich Entwicklungshilfegelder fließen, um dort einen lukrativen Markt entstehen zu lassen, wo er mangels Kaufkraft eigentlich nicht vorhanden ist.

Nach der Reduzierung der Risiken durch verlustreiche Tochterunternehmen in Übersee wird nun auch Thames Water selbst verkauft. RWE-Chef Roels war es im Juli 2004 nicht gelungen, die britischen Aufsichtsbehörden zu überzeugen, die von Thames Water beantragte Steigerung des Wasserpreises um 38% für fünf Jahre zu genehmigen, um so die bis 2010 erforderlichen Investitionen von mehr als fünf Milliarden Euro für die Modernisierung des Leitungsnetzes zu finanzieren. Lediglich 22% Preisanhebung wurden genehmigt. Die Konsequenz, so war in Essen rasch klar, würde sein, dass der Konzern große Teile der Investitionen selbst finanzieren müsste - zulasten der geplanten Expansion im Energiebereich. Dort aber sind trotz Liberalisierung weiterhin hohe Renditen zu erwarten, während die Investitionen in das marode Londoner Leitungsnetz sich allenfalls in Jahrzehnten auszahlen würden. Also wurde Thames Water im Oktober 2006 verkauft. Aus diesem Anlass erklärte RWE-Chef Roels: „Die Veräußerung von Thames Water ist ein entscheidender Schritt bei der Umsetzung unserer Strategie einer konsequenten Konzentration auf unsere Kernkompetenzen in den zusammenwachsenden Strom- und Gasmärkten in Europa.“

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Erworben wurde das Londoner Wasserversorgungsunternehmen durch die australische Investmentbank Macquarie. Die Bank hat sich auf Infrastrukturanlagen spezialisiert, die keine sehr hohen, aber stetige Renditen versprechen, ein attraktives Angebot u.a. für Pensionsfonds. Das Engagement reicht von dem Flughafen Sydney bis zu mautpflichtigen Straßen im US-Bundesstaat Virginia. Weltweit verwaltete die Macquarie-Bank Ende März 2006 ein Vermögen von 83 Milliarden Euro, 45 Prozent mehr als ein Jahr zuvor.

Der Kaufpreis von Thames Water in Höhe von 11,9 Milliarden Euro (einschl. der Übernahme von Schulden) liegt über dem Einkaufspreis von RWE, aber tatsächlich fließen lediglich 7,2 Milliarden Euro an den Essener Konzern, während 7,1 Milliarden Euro an die damaligen Anteilseigner gezahlt worden waren. Rechnet man die Beraterhonorare für beide Geschäfte ab, kommt man etwa auf Null. Das Geschäft wird von Analysten unterschiedlich bewertet, aber ein Grundtenor lautet, dass RWE ohne großen Schaden, aber auch ohne nennenswerte Gewinne aus dem Wassergeschäft aussteigt. Die „Süddeutsche Zeitung“ überschrieb am 18.10.2006 einen Kommentar: „Außer Spesen nichts gewesen“.

Veräußert wird nun auch das US-Tochterunternehmen American Water, denn auch dort laufen die Geschäfte nicht so gut wie in der Essener Konzernzentrale ursprünglich erhofft. 2005 musste RWE 759 Mio. Euro auf den Firmenwert abschreiben, was das RWE-Nettoergebnis schmerzhaft drückte. American Water soll nun an die Börse gebracht werden, dies gegen den Protest vieler betroffener Bürgerinnen und Bürger, die eine Rekommunalisierung ihrer Wasserwerke fordern. Für den Börsengang ist noch die Zustimmung von US-Behörden erforderlich.

Mit dem Verkauf der Wasser-Töchter kann RWE die Verschuldung auf ein Minimum abbauen. Während die RWE-Aktionäre auf steigende Dividenden hoffen dürfen, ist der relativ hohe Verkaufspreis keine gute Nachricht für die Londonerinnen und Londoner. Denn die neuen Eigentümer werden eine auf diesen Preis bezogene Rendite erwarten. Um so beunruhigender ist deshalb, dass der „Guardian“ am 30. August 2006 auf der Grundlage eines vertraulichen Memos von Thames Water-Chef Jeremy Pelczer enthüllte, dass der Wasserversorger in den nächsten drei Jahren ein Viertel der 6.000 Stellen streichen will. Ob sich eine drastische Reduzierung der Beschäftigtenzahl und hohe Renditeerwartungen mit dringend erforderlichen Milliardeninvestitionen in die Verbesserung des Versorgungssystems in Einklang bringen lassen, bleibt abzuwarten.

Bei den geplanten großen Geschäften müssen die Londoner sich fragen, ob in Zukunft genügend Wasser für die „kleinen Geschäfte“ vorhanden sein wird. Und wenn die Abwassermisere bis zum Beginn der Olympischen Spiele 2012 nicht behoben ist, könnte sich die Befürchtung eines höheren Regierungsmitarbeiters (der anonym bleiben wollte) bestätigen: „Es besteht die Gefahr, dass der Tag der Eröffnungszeremonie davon bestimmt sein wird, dass Unrat auf dem Fluss hin und her treibt und überall Fische sterben.“

Schlagzeilen

„RWE baut weltweit auf Wasser“

Handelsblatt, 26.9.2000

„Bei RWE ist Wasser eine sprudelnde Ertragsquelle“

Börsen-Zeitung, 25.8.2001

„RWE: Mit Wasser wachsen“

Financial Times Deutschland, 26.9,2001

„Wasserversorger lassen Gewinne sprudeln“

Spiegel Online, 1.10.2001

„RWE verdient gut mit Wasser“

Süddeutsche Zeitung, 27.3.2002

„RWE verzichtet auf globale Ambitionen“

Frankfurter Allgemeine Zeitung, 18.3.2003

„RWE lässt Wasser“

boerse.ARD.de, 24.10.2005

„RWE mag kein Wasser mehr“

N-TV.de, 4.11.2005

„RWE bekommt nasse Füße auf dem Wassermarkt“

Frankfurter Rundschau, 8.11.2005

„RWE hat ne Sickergrube“

boerse.ARD.de, 22.6.2006

„Wut über Wassermangel“

Kölner Stadt-Anzeiger, 26.6.2006 über die Wassersituation in London

„Thames Water brachte RWE viel Ärger“

Handelsblatt, 18.10.2006

„Wasserscheuer Vorstand, volle Geldspeicher“

Manager-Magazin, 20.10.2006

(Frank Kürschner-Pelkmann)

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